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- 2021-02-26 发布
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薪酬管理学习心得总结
薪酬的学习不是一蹴而就的,这需要不断地学习和实操
演练才能够融会贯通。接下来就跟着的脚步一起去看一下关
于薪酬管理学习心得总结吧。
薪酬管理学习心得总结篇 1 一、专业知识方面:
首先更加明确了薪酬管理更深层次的意义:薪酬管理,
是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当
得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。目标
是通过薪酬驱动,激发员工潜能,以实现企业战略目标。薪
酬管理在企业整个的管理中占有举足轻重的地位。意义不仅
仅是对员工所付出的服务和贡献的肯定,更是一种激励机制
中重要的组成部分。
再次是更加明确了薪酬设计的方法和步骤。在薪酬设计
中,每一个步骤都可能会遇到的问题或困惑,贾老师也都给
了很明确的解答或解决办法,可以说是一套很科学的薪酬设
计方法。在薪酬设计时有三项基本原则:对外具备竞争力,
对内具备公平性, 对个体具备激励性。 在薪酬设计的步骤中,
岗位价值评估是很重要的一步,贾老师重点讲解了点值法的
运用,并且针对各个层级的不同岗位的人员进行了系统合理
的薪酬设计。
最后,特别针对营销人员详细具体地介绍了相对薪酬法、
菲尔德法以及实施后所产生的效果,并且针对其他岗位人员
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的薪酬设计也做了详细的说明,针对股份奖励的重要性及注
意事项也做了深入浅出地讲解。
二、心得体会:
在我个人看来,每个企业可能都有适合自己的薪酬设计
模式。贾老师的这套薪酬设计模式并不一定适合所有的企业,
但它可以为我们提供一个很好的参考模式。充分考虑到每个
岗位价值及任职条件,不仅对薪酬设计帮助很大,同时也对
招聘和绩效考核也有很大的价值。 前两周我学习了工作分
析和绩效考核两个模块的专业知识。在学习完薪酬设计这个
模块后发现这三个模块间的紧密联系:工作分析为绩效考核
和薪酬设计提供依据 ; 绩效考核是薪酬设计的一个很重要的
部分,科学的绩效考核也为薪酬设计提供了有力地支持,绩
效考核离不开工作分析 ; 薪酬设计是实施工作分析和绩效考
核目的中一个重要体现。这三个模块相互关联、密不可分。
薪酬设计步骤中的岗位价值评估,是讲解地非常精彩的
一部分。岗位价值评估不仅仅为薪酬设计提供了很好的依据,
也为招聘提供了很好的依据。工作分析和绩效考核的目的会
体现在薪酬设计的结果中,最终三个模块工作的目的都是为
了促进企业和员工的共同发展,通过明确目标和设置合体的
激励机制达到企业和员工的双赢,也让员工感受到企业和他
们共同美好的未来 !
总的来说,这个模块讲解的细致到位,没有很不明白或
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疑惑的地方,而且确确实实体会到了和另外两个模块的紧密
联系,感觉受益匪浅。
薪酬管理学习心得总结篇 2 首先感谢医院给我这次培训
学习的机会,通过参加陈亚光老师讲的《医院绩效考核与薪
酬管理》 的课程, 让我受益匪浅, 感触许多。 通过培训学习,
认识到在医院的管理过程中,如何有效利用薪酬管理的重要
作用,提高员工的工作积极性和创造性,从而实现人力的优
化配置,是医院绩效考核和薪酬管理的重要问题。 陈老师
从某城市一家二甲医院的经营数据变化引入目前医疗行业
遇到的各种困境:政府没有增加投入,医院要承担更多的政
府责任 ; 医院收入增长进行“新常态” ; 人力成本增加,医生
实际待遇下降,医生不稳定 ; 医院市场从内到外被瓜分 ; 等等。
面对这些困境,我们不但要在其它方面进行改革,创新、在
内部管理上进行优化,也需要建立一套完善,适合本医院发
展的绩效考核和薪酬管理制度。
合理的绩效考核和薪酬管理可以调动医务人员的积极
性,是管理者落实责任的手段,也是员工获得更高收入的导
向。绩效工资有简单、明白、易操作等特点。绩效考核,打
破了大锅饭的分配模式,绩效把医院管理重心向工作量大、
工作风险高、 技术性强的临床一线岗位倾斜, 实现多劳多得,
优绩优酬的良性分配机制。 通过学习,清楚了解设计绩效
考核的重要性,但是在设计绩效工资方案时应满足三个要求:
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以预算管理为基础,以收定支为原则 ; 科室和个人绩效工资
都应该以业绩为依据 ; 方法要简单,明白,易操作。因为设
计一个简单明白的工资方案,大家都很清楚,都能计算,都
可以知道我们做了什么,有多少回报。
设计绩效工资方法有很多,但是陈亚光老师的“预算比
例法“是比较符合目前公立医院改革的一种好方法。通过预
算比例,可以控制医院和科室绩效工资总量 ; 经过测算确定
核算单元绩效工资预算比例,临床科室医生,护士分别确定
预算比例 ; 医务人员个人分配 ( 二次分本 ) 以工作量,工作岗
位,工作质量,满意度等指标为依据 ; 科主任,护士长由医
院考核,医院分配 ; 成本采取预算比例法控制。预算比例法
符合《医院财务制度》预算管理原则,能有效地控制总量,
通过调整预算比例来控制差距,体现公平。药品,材料不作
为预算绩效工资的收入,医务人员个人绩效工资分配不与经
济指标挂钩,符合国家卫计委“九不准”要求。医、护分开
核算体现不同岗位不同的贡献特点,更能调动积极性,知应
医改的变化。 科主任, 护士长由医院考核, 发放, 便于管理,
提高中层干部的执行力,强调了层级考核的重要性,更有利
于落实医改要求 ; 成本采取预算比例法控制,奖罚分明,更
加有效。
听完陈老师的课后,更加清楚地明白:绩效考核和薪酬
管理能激发医护人员的工作积极性和主动性,保障医疗质量
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安全运行,成为提高医院管理水平的重要举措。
薪酬管理学习心得总结篇 3 在将近 20xx 年的人力、
行政管理工作经历中,我从专员做起,逐步升至主管、部门
经理、总监、副总、咨询师等岗位,历经港资、民营、股份
制等大中型公司和小规模民企,从沿海鼎盛时期转至内地的
成熟转型时期,可以说是每一份工作给我以后的发展奠定了
坚实的基础。读万卷书不如走万里路,成熟的管理理念和工
作技能是通过对工作经验的不断积累、提炼,不断的自我完
善逐步形成的。下面我重点针对人力管理的六大模块谈谈我
的工作心得体会。 人力六大模块是人力管理的核心内容,
共分为人力规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩
效管理、员工关系管理六部分。人力管理是六大模块的有效
统一,而不是单纯的某个独立个体。
一、人力规划
人力规划是根据公司发展战略及决策层管理意志所做
出的工作计划。按期限分:长期 ( 五年以上 ) 、短期 ( 一年及
以内 ) ,介于两者的中期计划 ; 按内容分:战略发展规划、组
织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。人
力规划是一项系统的战略工程,它以企业发展战略为指导,
以全面核查现有人力、分析企业内外部条件为基础,以预测
组织对人员的未来供需为切入点,内容基本涵盖了人力的各
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项管理工作,是人力工作方向性、科学性、原则性的表述,
是人力管理工作的指导计划、大纲。规划要具备符合企业实
际、顺应领导管理意图、具有前瞻性的特点。
企业决策者的价值观、道德观 ( 老板文化 ) 对人力的规划
和建设起着关键性的作用。凡是企业以利润为中心,而不是
以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。这些年我们
看到了企业很多老板对人力的重视程度逐渐加强,但要上升
到人力战略规划的角度还有很远距离。大多企业对人力管理
还未引起足够重视, HR部门更多倾向于事务性的工作, 没有
根据企业的起步期、发展期、调整期制定不同的人力规划。
如何从战略角度考虑人力的整体规划是每个 HR 高管人员和
企业决策者应该慎重考虑的问题 !
二、招聘与配置
人员招聘是指组织为了发展的需要,根据人力规划和发
展的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职,
并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业要发展就一定要
招聘更优秀的人才加盟,让整个人力流程呈现出良性循环发
展。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配,
这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起
来,从而获得理想的人力管理结果。人员招聘的核心是“在
合适的时间招到合适的人选” 。在招聘人员的时就充分考虑
到被招聘人员是否符合企业文化的要求而不是单单只考虑
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应聘人员的文凭、工作能力、薪资要求等。
招聘时间策略: 在人才供应高峰时招聘, 通常每年的 1、
2 月份是人才供应的低谷,每年 3、4 月份和 6、7 月份是人
才供应的高峰期,在人才供应的高峰时入场招聘,此时招聘
的效率最高。招聘渠道策略:不同的招聘渠道所面对的招聘
对象是不同的,比如说如果招普通员工,学历及工作经验要
求不是很高,那么人力市场、社区及大中专院校基本上就可
以满足了。如果是招中级人才,那么就需要被招聘人员具备
一定的学历及工作经验, 一般来说人才市场、 知名络招聘站、
参加省市人力部门举办的专场招聘会将是不错的选择。关于
特殊人才及高级人才,考虑到被招聘对象的针对性及稀缺性,
就要预留出更多的招聘时间,选择全国性的络招聘站、猎头
公司、全国各地举办的专业技能及高精尖人才专场招聘会等
招聘渠道。以上人员除普通员工外,在进行外部招聘的同时
也要在企业内部进行长期的人才储备,配以适当的培训与学
习以满足公司人才的需要。
人员配置指的是人与事的配置关系,目的是通过人与事
的配合以及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目
标。人员配置要考虑:人与事的数量是否对应,即有多少事
要用多少人去做 ; 事的难易程度与人的能力水平关系 ; 事的
数量是否与人的承受能力相适应。人员配置的核心是“大才
大用、小才小用,赛马相马、能上能下,人尽其才、各尽所
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能”。
人力配置方面要综合公司现有人员个人素质与工作能
力,分析不同工作的特性,同时根据公司经营现状兼具一定
的人才储备性原则进行人力配置,既不能人员过多造成人浮
于事、效率低下的现象,也不能造成人力贫乏、不能满足公
司正常生产与发展的需要。选拔管理干部尽量从内部选拔,
以达到对在职员工的激励效果及让他们看到自身的发展希
望。
降低员工流失的物质激励措施:提高工资、改善福利措
施; 降低员工流失的精神激励措施:满足干事业的需要、强
化情感投入、诚心诚意留员工。可从以下几个方面入手:既
要加强激励,又要鼓励竞争 ; 既要关心爱护,又要教育引导 ;
既要充分放手,又要有效制约 ; 既要讲人情,也要有制度保
证。
总之,不断拓宽人力的补充与招聘渠道、提倡高效、适
当的人力储备是做好该模块工作的要点所在。
三、培训与开发
首先要深刻领会公司目前经营及长期的发展目标,掌握
公司现有人员的素质与能力,安排针对性的培训,组织编写
培训大纲、培训课件。比如公司因发展需要新制定出管理制
度,那么就要针对此制度进行宣导和培训,让员工充分理解
此制度的管理目的以便能够顺利实施。还比如目前某部门员
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工士气低落,工作信心不足,那么我们要进行激励培训,加
强他们的信心与热情。还有就是某部门或者某些员工工作技
能需要提高,那么我们就要进行技能方面的培训以提高他们
的工作能力及水平。另外因为企业发展需要还有新进员工培
训、个人素质培训、准军事培训、公关礼仪培训等等。虽然
各种各样的培训科目很多,但是并不是所有培训都能解决问
题,只有对症下药, 进行针对性的培训才能收到理想的效果。
针对培训内容及难易程度的不同,在课时安排上要合理,该
紧张的就要安排紧张,否则就没有学习的氛围,如果需要间
隔时间长的就不能安排太密,要给学员接受消化的过程和时
间。关于培训讲师我们可以采用灵活的方式,比如我们人力
部的人员、各部门的管理人员、工作业绩突出的普通员工、
比较经典的教学光盘以及外请的专业培训讲师等等,综合考
虑培训费用、效果、实用程度等因素设置适合的培训人。培
训完成后还要进行课程考核及培训反馈,必要时还要对被培
训人进行一对一的探讨, 就培训内容、 课时安排、 培训方式、
讲师水平、培训效果进行充分的沟通,以便对培训各方面的
安排进行不断的提升。根据培训目的及课程的难易程度,员
工培训还分为一级培训、二级培训、三级培训等等。对培训
讲师进行专业化、职业化培训,受训合格后方能评为内部讲
师。要做好培训效果的评估,把培训工作作为系统化、长期
化、 不断提高和深化的工程来做, 才能收到理想的培训效果。
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人力开发工作就是发掘员工工作能力的潜力,激发他们
向上进取及渴望成功的欲望,相信他们的能力,给他们充满
希望的愿景,以提高自身工作能力及工作效率,以达到公司
人力不断增值的目的。人力开发要考虑被开发人员的学历、
现有工作能力、以往工作业绩、学习与接受能力、被开发类
型是否为公司所需要类型等因素。除了公司组织的各种培训
和学习以外,还要多鼓励员工自我学习,在公司内部积极烘
托出学习进取的氛围,对经过自我学习并考取国家颁发的相
应技能证书且所学专业能够服务于本职工作的员工,公司要
给与一定的现金及名誉奖励,鼓励员工不断学习深造。经过
公司开发与员工自我开发双管齐下的措施,就可以从根本上
杜绝公司人才缺乏的现象发生。
三、薪酬管理
薪酬管理的主要工作目标就是合理分配工资预算总额,
对公司人员工资结构进行合理划分,主要参考依据为国家相
关法律法规、企业所处地区的同行业同职务工资水平、当地
最低工资标准、公司当前薪资水平、员工岗位在企业所处地
位及作用、绩效考核指标及目标等因素。薪酬水平即要基本
满足员工期望,同时又不能给企业造成浪费 ; 既要符合当地
的劳动法规,也要考虑到企业实际经济的状况。
员工薪酬作为企业对员工的重要激励手段,要多采用灵
活机动的策略,根据不同岗位类别 ( 职能部门、业务部门、
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设计研发部门等等 ) 设计不同的薪资结构。对工作完成出色
的员工要在薪资上给于肯定和鼓励,反之也是一样。对销售
业务人员尽量在基本工资方面给付较低,而在绩效工资及奖
金制度上给于员工更大的想象空间,激励他们奋发图强的去
争取较高的工资待遇,让薪酬管理真正起到激励员工和肯定
员工业绩的目的。待到条件成熟以后,就可以逐步实现向定
岗定薪、低基本工资、高奖励的科学管理模式的转变。
四、绩效管理
绩效管理往往是企业最为关心的部分。绩效管理的目的
通俗一点讲就是让员工能够有压力有动力,自发性的去把工
作做好,从而减少整个公司的管理压力。另一个方面也希望
员工能够清楚的知道把工作做到公司所要求的水平都需要
达到什么样的条件,哪部分工作还没做好,还需要提升什么
等等。
绩效管理大致分为绩效指标及目标的设定、过程辅导与
监控、绩效考核、考核结果的反馈与运用等步骤。
绩效指标及目标的设定要与公司的目标管理、当期工作
计划结合起来。 绩效指标应当具有代表性、 关键性和典型性 ;
每个被考核岗位的当期考核指标数量不宜过多,要少而精 ;
考评的标准要具体明确,易于考评者和被考评者理解和掌握 ;
各个考核指标要有合理的分配权重。具体考核指标涵盖很多
的细节内容,比如说部门主管,往往都会考核本部门的完成
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工作任务的情况、本部门员工流失率、部门工作氛围、员工
工作能力提升状况、与对口部门工作衔接及配合度等等 ; 普
通员工一般都会考核工作完成情况、个人学习情况、工作服
从度、同事及上级工作评价、出勤情况等要素。然后就全部
考核要素进行打分,根据得分情况来计算考核工资,那么自
身工作的好与坏就可以通过得分情况很直观的显现出来。绩
效考核指标在制定时一定要和被考核部门人员进行充分的
探讨沟通,一定要让他们能够理解考核的目的所在,以便日
后在执行时尽量减少员工的抵触情绪及执行压力。
绩效考核在执行时要遵循由宽到严、由浅入深、由形式
到实质、按计划分步骤逐步的实现考核目标。在实行绩效考
核前先进行思想上的宣导,安排针对性的培训等等,让员工
做好思想上的准备,充分理解考核的内容及目的,让员工有
一个理解、接受、执行的时间过程。在实行考核时实行由浅
入深、由松到严的考核步骤,就考核指标与被考核部门及人
员进行全面的沟通,充分考虑到考核人员的素质及接受能力。
个人观点认为,初期考核指标不要太多,也不宜太高,同时
绩效工资部分也不要太多,等员工慢慢适应了这种工作管理
模式以后,再逐步提高考核水平及要求,才是比较妥当也人
性化的合理方式。关于绩效考核评分的部分,在确定好考核
指标以后,根据考核指标具体内容来划定具体的评分人员,
有部门同事,直接上司、接口部门、后勤部门等人员。评分
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时必须做到实事求是,杜绝你好我好大家好的敷衍局面。把
绩效考核评分的重要性给大家灌输到位,让他们认识到认真
对待考核打分是对企业与自身的一种责任,敷衍应付是对同
事的一种伤害的思想观念。要明确各部门主管对本部门考核
执行情况负有不可推卸的管理责任,务必要把绩效考核做到
真实、有效。人力部门在考核进行中也要听取各部门反馈的
意见和建议,对考核方案进行不断的完善和改进,已做到最
适合企业发展的工作要求。
五、员工关系管理
员工关系管理或者称之为劳动关系管理,其重要工作目
标是理顺公司内部的劳资关系,增强团队凝聚力及向心力,
妥善解决日常运营中产生的各种员工与公司、员工与主管、
员工与同事、员工与工作等各方面的矛盾。我个人认为,建
设好公司各层人员的沟通渠道, 让上情能下达, 下情能上达,
公司各层人员之间能够通过有效渠道进行沟通,同时不断提
升公司管理者的管理能力及个人修养,把每一项公司管理政
策向基层员工灌输到位,尽可能的提前预防矛盾的出现而不
是到处救火,那么员工关系这个模块内的工作做起来难度就
小得多了。同时配以公司文化及价值观的宣传,举办各类有
实际意义的员工活动,不断增强员工的向心力,理顺劳动关
系,那么对公司团队的稳定性、员工的工作热情、改善员工
流失率等都能起到很好的积极作用。具体措施如设立意见箱、
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实行总经理接待日、举行部门内部沟通会及接口部门沟通会、
组织公司集体活动及参加社会义务劳动等,都是比较有效的
措施。
综上所述,人力六大模块基本上涵盖了人力管理所有涉
及到的工作范畴,六个模块之间彼此联系、相互影响,不可
分割。六大模块不分轻重都很重要,一个模块做不好,就直
接影响到别的模块的执行效果及目标完成度。努力做事只能
把事情做对,用心做事才能把事情做好。所以,如果想把人
力管理工作做好做到位,就必须专注于每一个工作细节,认
真对待每一个人每一件事,同时人力管理者要具备决心、细
心、耐心、爱心、恒心的自身素质,与时俱进,明确自身角
色定位,根据公司发展需要不断提升自身素质和工作技能,
那么人力工作一定会为企业的发展发挥出应有的重要作用
和价值。
以上是我以自身工作经验结合六大模块对人力管理阐
述的一些个人观点和工作体会,因为人力管理工作要和企业
具体实际情况紧密结合,所涉及的具体细节及涵盖的内容实
在太多,在此不便进行一一详细表述,只能概括性的泛泛而
谈,还恳请谅解,后续会进一步针对实际进行沟通或提供以
前工作中自己独立制定的成功案例。
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