2020年九月份公司工作总结 8页

九月份公司工作总结 一、工作概述： 依照国家政策、法律法规和公司的有关规定，按 照公司董事会赋予的职权和公司规定的审计程序对公司各生产部门 （车间） 的生产管理制度和生产消耗等进行监督。 保证生产业务活动 按照适当的授权进行； 保证所有生产数据， 在适当的会计期间及时记 录于适当的账户，使生产部门报表的编制符合会计准则的相关要求； 保证对资产和记录的接触、 处理均经过适当授权； 保证生产部门账面 物资与实存物资核对相符； 二、本月工作内容： 1 、硅胶部生产管理控制制度审计（续 8 月） 2 、低压车间生产管理控制制度审计 3 、公司对外投资业务专项审计（协助） 4 、公司购买资产业务专项审计（协助） 5 、smc制品部生产管理控制制度审计 三、本月存在的问题： 1 、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审计中： 公司存在严重制度不健全。购买资产的内部控制制度的相关制度 存在， 如《公司章程》 、《公司债券持有人明细资料保管制度》 、《公 司信息披露制度》 ，但是 《公司购买资产的内部控制制度》 没有建立， 目前在实际的操作运行中都是参照 《深圳证券交易所上市公司内部控 制指引》 。对外投资的内部控制制度的相关制度存在， 如《公司章程》 、 《公司债券持有人明细资料保管制度》、 《公司信息披露制度》，但 是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运 行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。建议公司 尽快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善 1. 岗位分工与 授权批准制度； 2. 对外投资可行性研究、评估与决策控制； 3. 对外投 资执行控制； 4. 对外投资处置控制； 5. 监督检查等基本制度以及详细 的流程说明。 作为公司的对外投资的内部控制制度， 应该是符合公司 的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性 的控制标准、 控制程序和控制方法， 而不是抽象地缺乏公司自身特征 的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施。 2 、在生产部门审计中： 三账两表的检查：设备工量具台账只起清单的作用，没有连续性 和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原 材料消耗台账没有建立。 三账更查不出某台设备的生产工时和利用率， 生产了那些产品？这些产品生产了多少？， 消耗了那些原材料？各消 耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资分配如何？定 额调整的依据是什么？等等。 工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或补 助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等。 设备保养没有严格执行，设备点检表过于简单，每台设备都是三 四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。 岗位职责说明过于粗略， 没有具体的职责和权限， 责权利不明确， 授权情况没有规范。 人员培训不具体不系统： 没有成文文件或制度规 定，质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没有连续性，车间主 管凭经验组织生产，具体表现为如下问题。 生产机能方面的问题有：①生产均衡性差。②生产能力的利用率 低。如硅胶部设备闲置严重，如固体胶６台设备闲置３台，液体３组 闲置１组， 绝缘平板机４台全部停产且设备和模具都有轻微的锈蚀和 灰尘，ａｐｇ设备５台闲置 2 台。 epdm所有设备处于新产品开发阶 段。smc制品部模压车间共有 18 台设备， 一般情况下使用 8 至 10 台， 设备利用率在 44.44%到 55.55%之间，设备台账及设备工时没有完善， 在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。 生产计划职能及工作方面的问题主要表现在：①车间的生产作业 计划不够具体、明确甚至没有计划。②日常作业缺乏计划性。 ③进 度控制与生产调度随意性大。 管理人员对生产管理认识不足，缺乏系统的管理知识，凭经验和 头脑记忆来处理事件， 仅仅停留在为生产而生产， 只注意产品数量上 的质量合格率， 将时间花费在人员调配和生产排班上， 没有充分发挥 出管理者的领导和示范作用。 如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟 的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟。经验是很重要， 但是经验毕竟不系统， 存在一些盲区， 所以必须经过系统的理论培训 和沉淀来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。 四、本月工作心得： 1 、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是在实 际的操作中并不存在如此的现象。 2 、心得 随着公司近期改革的深入，我本来只打算尽力完成自己的审计计 划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑。接单生产型 企业和部门必须要有优异的执行能力， 加上盯紧成本， 才能立于不败 之地。 正如一个成功企业初期 30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气， [] 2. 公司的企业文化有没有形成凝聚力？现在公司请假的人特别多， 不论是什么样的借口都有， 特别是近期在车间或部门再也看不到： 当 你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机 器的旁边？当发货很晚时， 谁还会等到设备上车、 拉走后才离开？当 工作较忙时，谁会安排好晚间的工作才离开？不论是物料还是计划， 不论是主管还是班长，谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准 备？ 3. 他们到底懂不懂，自己该做些什么？该为下属提供什么资源？ 冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突， 表明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。抱怨 是第二次表现的机会， 因为抱怨就是投诉， 投诉就是第二次表现的机 会，谁重视这第二次表现的机会？反而靠基层人员与服务协助部门发 生武力冲突。导致下属身心疲惫。 4. 在培训上注重一把抓，不注重培训的成本和效果，在提高生产 力的技能没有起到什么作用， 现场管理及物料管理还是那么混乱， 计 划还是抓不住重点，加班不注重物料和技术支持的完备情况。 5. 工作指令注重形式不注重思想和效果。发掘和发现问题，有几 个会对这个问题寻找对策， 会对自己做的决策或方法有一个应证。 是 不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身 上。 6. 审计建议很少受到重视和改善。也许任何人都明白症结所在， 而没有系统的解决方法，甚至处处推委，搪塞，总认为这种建议在目 前不能实施， 好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自 己的危机感，也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机。 3 、建议 据所掌握的各种信息及分析结论，针对公司模压制品多而杂的状 况和装配式的生产方式，经过研究，我提出了如下改进建议： （1）建议有关人员对各类产品进行合理的分类。 统计近三年的每 月的发货记录， 分析产品发货的频率和数量来控制每月的生产计划和 库存计划。以发货的次数和数量的多少来划分 abc。 （2）对各类产品年度生产计划编制方法的建议： ①年度生产计划以年销售计划（参考上年的出货统计和近三年 发货频率）及产成品的库存情况为依据。 ②编制具体明确的年度生产作业计划， 分季分月安排生产任务， 各月生产任务的安排，应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。 （3）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的 临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量， 并据此确 定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。 （4）建议在车间月生产作业计划编制出来后， 进一步具体分解为 各台设备在更短时期内的作业任务。 （5）实行详细作业记录制度， 把作业记录的累计和生产作业计划 的进度要求加以比较，据差异进行生产调度。 （6）装配计划管理 : 包括现实月度、三日滚动和当日装配计划的 编制和调整 ; 总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计划 [] （7）装配工艺管理 : 包括装配生产的各个工序、装配的零部件、 装配时间等的管理，以及装配工艺改进和技术资料的沉淀。 （8）物料配送管理 : 根据总成当日装配计划合理配送各个工序时 段的物料，并提供物料消耗情况及配送批次跟踪。 （9）质量在线管理 : 根据质量标准，对所采集的数据和异常现象 进行判断、现场记录、报告、解决。 （10）设备维护管理 : 装配车间设备运行和维修记录管理 ; 包括设 备故障信息、 设备例行检修项目和设备的定期例行检修 ( 维护、 保养、 点检和润滑 内容仅供参考