薪酬体系建设和运作要点（完） 38页

一》薪酬组成 设计 由6个节点组成 1、 薪酬各科目的意义与作用 2、 薪酬策略与企业环境 3、 如何用薪酬策略获得竞争优势 4、 组成设计的三大忌 ‎（企业运作最基础的模块，劳资双方最原始的交流）‎ 组织架构（发生异动容易想到的）、薪酬（生意好时）、绩效（生意不好时）‎ A薪酬体系建设原理：‎ a定薪（定薪思路：内部激励、外部竞争、兼顾公平）‎ b调薪 c薪酬发放 d薪酬发放与绩效结果的运用 ‎(概念+定义 理论理念 内涵+外延：相互矛盾《统计局、人社部》、、、、来源+依据)‎ B定义：‎ 薪酬：（工资、福利、非货币报酬）‎ 工资:（基本工资、绩效、奖金、提成、津贴、补贴）‎ 必须发法定货币（人民币）不得任何物质代替 劳动法 劳动合同法 个人所得税 工资支付暂行条例 ‎《薪酬科目切分多的意义（省税，少发补偿，切得多让员工觉得福利多，切得多可激励员工让员工更努力）每一科目都是扣钱的理由也是申请调薪的理由》‎ 一、各科目的定义及概念 基本工资：技能高就高，与马斯洛原理认同，保健性工作，信任度（技能、岗位、固定工资）‎ ‎ 三不包：加班费 、特殊津贴 、补偿金 绩 效：日常工作完成，达到要求，关键指标，超出要求，考核指标 奖 金：更灵活，运用：月度、季度，单次奖，成本节约奖，突出表现奖，项目奖，企业文化相关奖，补充奖励，阶段突出表现奖励 补 贴：职位补贴，福利性补贴，交通补贴，‎ 高温费（津贴）国家规定法律的津贴 提 成：‎ 工资 法定权益 企业福利 高素质的同事是薪酬 非货币报酬（心里报酬）安排休假学习职业生涯辅导工作丰富感和成就感 ，员工帮助计划，开心的环境，良好的制度管理 无形资产：影响力（金字招牌）‎ 如：本田货币报酬低因非货币报酬影响大所以年轻人都想去。‎ 要赔钱算工资性补贴 收个税不算免税项目(‎ 企业所得税不做税前列支 ‎（定薪：岗位评估 ‎《职业敏感性和分析能力，眼光放在数据前面，关注业务了解业务，抓住重点，钱去了哪里，刺激了哪里》，价值评估（分析），价值分配。。。。。什么能力、潜力是有价值的？？）‎ 二、薪酬策略（上山型、下山型、平路型、刘星通用策略）‎ 三大核心策略：水平策略激励策略结构策略 三大知识策略：薪酬形式特殊群体的薪酬薪酬管理制度 A水平策略：（根据发展阶段抓大放小）‎ 领先策略：核心岗位 跟随策略：老员工稳定员工 成本策略：通用型岗位、替代性强的岗位 混合策略: 六神无主的时候一边强强联手一边又要搞死对手，然后还要省钱）‎ ‎（跟随吧搞不定，压倒吧不肯出钱，，少给钱员工跑了）‎ 每一个岗位都要挖出关键指标、考核指标，太轻起不到激励作用，太重伤到稳定性 B激励策略:‎ 要激励什么能力和什么素质，它们存在于哪些人身上？如何获得激发？ 确定激发什么 激发哪些对象 把资源向哪里倾斜？什么人应该工资高，什么人浮动工资高？什么人固定工资高？什么人应该有期权…等等，最值钱的人最值钱的能力，去激励去获取，‎ ‎1）了解谁为企业核心利益服务 ‎2）他们哪些工作为核心利益服务 ‎3）是什么能力支撑着这些工作？？？‎ 基于企业战略、岗位评估、胜任力评估的…….‎ BCS 企业利润哪里来 企业存在的理由是什么 我们的使命是什么 我们为了什么能够存在 C结构策略：‎ ‎ 结合水平策略、激励策略，考虑资金状况、企业文化、信用度、员工流失率，衡量结构策略 ‎1）薪酬应该有哪些部分构成，各自占多大比例？？‎ ‎2）薪酬分多少层，每层之间的关系是什么，每个层级之间的关系 分析：企业特性和阶段，与之配套的薪酬结构策略 四、组成设计的三大忌讳：‎ ‎1）补充性报酬（补充性福利、非物质报酬、期权、股权） 侵害了 保健型报酬（工资、保健型福利）‎ 在薪酬总额有限的情况下，与企业战略和所属的情景相违背的薪酬策略，减少保健性薪酬，提高补充性薪酬占比将严重削弱薪酬的竞争力，影响员工稳定性，还有上市情怀限定 在企业没有压倒型薪酬前把资源放到保健性将增加对手企业的胜算 ‎2）浮动性薪酬，参与对赌（零底薪、全额对赌）‎ ‎3）薪酬结构的断层 人工成本预算与核算 1、 人工成本的组成 2、 人工成本预算的常用手段 3、 预算工作程序 4、 核算的方法和意义 人工成本核算和预算 可控制 可预测 运营风险 资金风险 技术斗争 成本斗争 薪 酬：工资、福利、非货币报酬 人工成本：工资总额、社会保险、福利、教育津贴、公积金及其它 人力成本：获得成本、‎ 使用成本、‎ 开发成本、‎ 离职成本（补偿赔偿金）‎ 人工成本预算方法：‎ 如何做成本预算（书P114-118）有详细讲解 1） 实际发生推算法 A收集整理本年度的人工成本科目明细 B固定成本：不受业绩影响的成本（工资社保谋福利）‎ 变动成本：提成、奖金、计件工资 利润=销售收入-固定-变动 C收集下一年度人员编制预算 编制预算的背后是明年的销售收入：生产规模、经营计划、战略重点（扩张还是萎缩还是新增模块）‎ D以本年度薪酬现状来编制全年固定的成本的应付 按月度来编制明细 每个月都来做一遍 评估人工成本效率的指标：‎ ‎1、劳动分配率=人工成本/企业增长值（企业增长值预测*劳动分配率=明年人工成本预算 一定时期人工成本总额/周期增长值*100%：‎ 每增加1块钱的企业增加值需要投入多少人工成本 ‎2、人工成本产出系数 每1块钱人工成本会产生多少增加值 ‎3、人事费用率 ‎（同期）人工成本/（同期）销售收入（主营业务收入+其它业务收入）‎ 每赚1块钱销售收入中需要投入多少人工成本 我花了1万块钱人工你还赚不来1万 ‎4、人工成本销售收入系数 每1块钱人工成本产生多少销售收入 万元人工成本产出（万元人工成本产出多少产值IT软件行业）‎ 1、 人均人工成本 人工成本/人数：看公司平均人均是否很高 2、 人工成本工资占比 人均工资指标低、人均成本也低：人员稳定性差，工资竞争力就差 3、 人工成本含量 人工成本在总成本的占比（电子行业、制造行业）‎ 不同行业 不同阶段 社保公积金总额预算：‎ A增量预测：‎ 明年预算-今年已发生=增量*社保比例=明年增量预测+今年已发生社保 B工资总量预算/当年工资总量总额*已发生社保公积金总额（同比增长）‎ C人工成本预算-工资总额预算-社保基金预算=福利及其它人工成本（教育费为职工工资总额的2% ）‎ 1） 标准测算法 《亿万级切分》‎ ‎ 非常少用，太理论化，数据更精确到元角分再把自己搞死，先预算后核算 ‎ 2） 总量控制法 预算核算 得到的差异表 预算执行报告 1、 预算数据汇报 ‎（讲背景在什么样领导下配合什么战略，依据什么样的，我们有什么原因做了什么调整，所以本年度计算：员工总计多少人，预算多少钱工资占比，福利费预支多少，高管占比多少，计划福利费有没有提高。。。‎ 1、 核算数据汇总 讲差异 讲表中重点部份 2、 差异分析 本年度差异最大的前3项，进行分析，分析主要原因（按部门、时间、项目分）‎ 源数据差异，是逐年增高还是足月下降，你花了这么多钱，你业绩是最差的，（饼状图、拆线图）直观展现表达你的意思 3、 沉默成本 同行业薪酬的结果，对比我们的核算结果 建议：预算在准不能起到积极 作用也是没有意义的，核算是红线，原来做预算大家部门都是一致的 ‎（公司战略变化，报编制靠谱不）‎ 预算准不见得经理水平有多高，薪酬体系能够足够健康、灵活配合企业战略，所有数据可控可查可回顾，站在全局高度做的事 很多出现的错误漏洞，都是你的思维定式造成的。‎ ‎1）薪酬层次、数量、差距 A管理层级（专员主管经理总监）‎ B职级（ABCDE A1A2A3..）‎ C技术层级（预留扩展层级，这个层级放在最低总监A1级，有换算的方法）‎ ‎2)集团型企业的薪酬体系可以根据板块设立的不同的薪酬层级，但必须有换算的办法，如：职级管理中规 定了子公司总经理对应集团总部部门经理级，薪酬层级相同或者薪酬层级取缔xx.‎ ‎3)如何用薪酬策略获得优势 由企业可支付成本、经营者的分配思路（薪酬总额）决定 各模块作用：哪些保健作用补充作用激励作用（挖人留人-对外竞争）‎ 企业所处行业，员工组成 对手薪酬特点确定企业水平策略，‎ 根据行业行情、员工所处层级，在员工最关心得模块上设计结构和支付策略 针对马斯洛原理需求 层次比较，小额科目归类合并展现简洁的单科金额较高，安全系数更高 ‎1、资金充裕雄霸一方市场稳定，福利丰富多样，可增加员工归属感 ‎2、资金不充足企业想要留住员工怎么办？‎ 保证基本工资水平线，提高非货币报酬的占比，做好企业内部规则建设，而不是大量福利，不说让员工开心至少不添堵 ‎3、钱不多人不稳不要去搞福利增加补贴，会把矛盾引向基本工资 ‎4、福利是通用员工都有，是员工都应有 企业增加值，是指企业在报告期内以货币形式表现的本企业生产活动的最终成果，是企业全部生产活动的最终成果扣除了在生产过程中消耗和转换的物质产品和。 ‎ 增加值和净利是两个角度的概念 是指常住单位生产过程创造的新增价值和固定资产 的转移价值。‎ 它可以按生产法计算，也可以按收入法计算。‎ 按生产法计算，它等于总产出减去中间投入；‎ 按收入法计算，它等于劳动者报酬、生产税净额、固定资产折旧和营业盈余之和。 ‎ 我们知道经营得到的收入，都来自于人机物法环五要素的价值转换 包括人力投入，固定资产的折旧，原料投入等等，才得到的收入 我简单举个例子 假如我们去搬砖，一天赚80块，吃饭花了30 ,搬砖不用上学，不考虑学费 ,手套折旧每天一块钱 ,那么，80-30-1=49 ,49块是什么？ 把一个劳动者，作为企业，80块是企业收入，30块是劳动投入，1块钱是固定资产折旧 ,不交税， ,净利润我们就算是15块吧。因为你还得穿衣服去搬砖吧，七减八减的。,增加值是30+1+15。 这是加法, 而49，是毛利。 税前，未减结转间接成本的，那些 我们只要记得增加值这个概念不等于净利，不等于毛利, 毛重是头活猪，净重是头死猪 三》实用的薪酬调查 1、 薪调常用方法 ‎ 优：节省时间 量化容易统计 缺：样本不足 问卷 、 ‎ 实地调研（别的公司参观）、 ‎ 访谈（态度表情）、 ‎ 观察法（企业发布的信息，员工消费水平习惯）‎ 看任何企业的薪调 ‎ 先看样本组成 ‎ 询问它的统一口径 分析方法 ‎ 在确定是否能用 ‎ 2、招聘中薪调的话术和分析 ‎3、薪调问卷的设计要点 ‎4、薪调报告的运用 ‎1）薪调的内容：‎ 薪酬水平/薪酬结构/支付策略/竞争策略 得到的数据对比 体系和策略 有没有可改进的地方 了解水平机制结构竞争策略支付策略 ‎ 体制会向哪个方向倾斜对比优缺点 做SWOT分析 A选取样本和方向：企业类型匹配 行业匹配 外调：不是水电气的浪费 而是劳动效率的浪费 白皮书：规模利润业绩人员层次结构发放总额 按照企业要求生成 先找准企业类型匹配 匹配岗位职责 调查企业核心利益价值最高的岗位(‎ 公司最重要最关键的岗位) 如工程师。与发展方向 盈利有关的 ‎ ‎2）薪酬水平 数值10%偏差 月度、年度总收入（税前工资）问卷 OR访谈 ‎3）薪酬结构 固定工作 考核工资 提成算法 平均考核系数 现金福利及其它影响员工感受的福利（宿舍班车食堂管小孩上学）‎ 薪酬组成 ‎ 薪酬运算 a足够多的钱和能量：工业园科技城or财政大厅 不低于500人 企业样本100人 政府or行业基金会 b稍微有钱：咨询公司：级别高一点 c普通不愿出钱：访谈法 ‎ 取样：公司类型岗位匹配 薪酬水平薪酬结构 1） 职业敏感性 通过招聘过程中：收集信息 ‎ 招聘中薪调话术：‎ A薪酬水平提问：‎ 您上年度总收入是多少？‎ 推测浮动工资高的计件工资比较高 （销售、项目经理、高管）‎ 您最低最高的那一年拿多少？那时您业绩是多少？‎ 推测薪酬水平和业绩水平的关系 一减平均提成是多少 ‎ 业绩量与浮动工资间比例：算出平均数 大概提成是几个点 B薪酬结构提问：‎ 您这个岗位是要考核的吗？您的考核比例是多少？‎ 收入都是固定的吗？浮动的比例是多少？‎ 考核力度和规模的：‎ 你拿到最高的系数是多少？（根据业绩量和工作量）‎ 您能告诉我您的这些福利折算成现金是多少？‎ 您除了基本固定工资外还有其他收入吗?（了解货币非货币报酬外还有其他的东西没用）‎ 发放策略：(了解对方资金情况)‎ 到现在你已经离职了吗？您所有的收入都发完了吗？（都发完了说明没用延期支付）‎ 在您这个岗位奖金是按月发还是按季度发？您这有扣一部分奖金到年底再发的情况吗？‎ 薪酬设计的出发点：机制的方向 从入职到离职有调过薪吗？是因为业绩突出才调的薪吗？（是能力调薪 还是业绩多少拿了多少提成）‎ 贵公司是业务人员工资高还是职能工资高？‎ 贵公司哪部分人员工资会高一些？（可了解设计理念）‎ 贵公司多久调一次薪？依据是什么？‎ 业绩最高的一年除了提成还有其他奖励吗？在贵公司什么人涨薪最快？（看激励的是什么 刺激了谁）‎ 如果要拿到最高的薪酬等级要完成哪些任务？‎ 你们部门工资拿的最高是谁？你们公司工资最高的是谁？‎ ‎（可委托面试人询问）‎ 了解是什么样的公司 做什么的 业绩规模是多少 有多少人 去年完成多少销售业绩 盈利模式 盈利方式 是怎么盈利的？主要收入在哪里？‎ 招聘面试过程中： 技能/薪酬/价值观 匹配 注意点：以上问题只提问一个 什么人问什么样的问题 ‎ 销售：平均提成点 发放方式 ‎ 高管：延期支付 薪酬水平 职能：考核 考核的多少 薪酬问卷的几个要点：‎ 对外用不上：没有足够的资金和能量是完不成的问卷 对内：最主要是 1） 把薪酬调查区别薪酬满意度和人资满意度 ‎（满意度很难界定责任，是最害人的一件事）‎ 对数据 比例 调薪额度 进行个人看法的调查 问卷设计：搞死薪酬经理 您认为薪酬发放及时吗？这叫满意度不叫调查 你对每个月8日发放薪酬有何看法？这问的发放不叫满意度 你对薪酬管理（员工会认为内容和水平）满意吗？‎ 2） 调查问卷内容不要太多，最多不要超过20个问题，但要覆盖薪酬水平 薪酬结构 浮动比例 调薪方式 福利和发放方式 激励机制 这几大块都要有 3） 薪酬调查中以封闭式问题为主 开放式问题不要超过3个 ‎ 可节省时间 开放式问题会引起不必要的问题 1） 即便薪酬问卷内容不多 但要设计逻辑暗扣来确定调查的信度 前半部分：你认为公司福利项目是否满足需求？‎ 后半部分：您认为最需要薪酬福利项目是什么？‎ 看问题是否矛盾思路正常来确定结果是否可信 问卷调查达到85%以上 就是份成功的问卷调查 否则就放弃这份 ‎《部门、职级、在职年限》必填 2） 调查的时机 建议定期薪调 在每年的固定时间做薪调 但结果不会马上运用 在年度进行策略是讨论使用 薪调前：穷低 挨骂 薪调后：不满意不公平还是很低没达到期望 也挨骂 这是hr很难开展工作 薪调也没有发挥意义 比如：每年固定1月3月15 薪调收集意见 大家都没有报太大希望 这时填写的数据就比较真实 ‎4、薪调报告的运用 ‎1）内部概况：人工成本核算预算制作方法 ‎ 人均成本 ‎ 人均工资 ‎ 上年度总人工成本 总工资 ‎ 固定占比 ‎ 浮动占比 ‎ 业绩同比 ‎ 业绩环比（薪酬概况）‎ ‎（人员概况）‎ 总人数多少 平均在职人数多少 男女比例多少 学历比例多少 在职年限比例多少 平均工资高过多少的达到有多少 1） 调查结果概况：‎ 规模 平均收入 占比 科目 非货币报酬 福利 等等与公司内部概况一一对应 2） 核心岗位对比：（信度高就得做的细）‎ 本次调查我们调查了 1234这几个岗位 调查了多少公司 平均规模是多少 多少规模以上占百分之多少 我们的岗位承担1234这几个重要职责，在调查对象承担这几个岗位职责的叫xx名称他们平均收入是多少？薪酬结构是怎样，他们去年业绩达到多少的时候拿到了多少，比如：我们同比；300万业绩销售经理拿到了25万，同比我们可能只拿到了15万 3） 薪酬体制的对比 ‎ 薪调的结果最重要目标 ：体制和水平策略分析与对手在市场上差距 然后对自身策略解析 要不要修正 取其长处 要怎么改 最重要的 比如：激励的重要发生变化 在机制对比上：激励方向 结构差异 岗位设置 人均工作量 进行对比 了解我们薪酬是可取还是不可取 形成完整报告最好给建议1234‎ 有很多说工资低，但有说不清楚低的原因 跟其原因对策略不了解 外界数据也不了解 只要吃透几家竞争对手 上下游就可以了 ‎《公司设置在哪里 激励了谁》‎ 调查了1234家和我们的关系是什么 情况是怎样 薪报交给你老板会认为你工作做得细致完善懂业务 薪调结果：‎ 1） 人工成本预算汇报（争取更多的利益资源是需要用到薪调为佐证）薪调作为背景报告来提交 数据 图表已给 同行都是这样的情况 很有危机感 会容易通过 2） 在最低员工调薪时同时把薪酬报告交上去 ‎ ‎ 每月‎7月1日正是公司半年报（会议） or人资会议 借这条线一起提交这个需求 3） 各个时机 在交人资报告时 作分析 ‎ ‎ 人力成本投入的效能汇报 ‎ 人力成本效率指标 薪调放进去 大庭广众下切记不要把一些难看的数据放上来 ‎ 使用薪调报告时要注意：数据反复核查 过高过低不要轻易采纳 实事求是 哪些数据是不可靠的 ‎ 总结：‎ ‎1节：‎ A薪酬的组成：‎ 货币 （工资<计时、计件工资<销售提成>、奖金津贴补贴<工资性、福利性补贴>延长工时加班费、特殊情况下支付的补偿金 ‎ ‎（福利 福利性补贴、福利文化设施及礼品 非货币 ‎ B薪酬是什么 薪酬包括哪些 薪酬与工资关系是什么 工资与福利关系是什么 ‎ 国家统计局 财政部 劳动部 税务局 关于工资薪酬福利的外延和内涵 都是不相同的 各个组成部分的意义作用：为什么要切分 用法是什么 同样一笔钱（基本工资绩效奖金提成）放在哪里产生的作用是不一样的 薪酬管理三大策略（水平、结构、激励） 的意义及选择的方法 ‎2节：‎ 人工成本的预算 核算 人工成本包括哪些 组成部分 人工成本与薪酬关系是什么 人工成本与工资关系是什么 人工成本和人力成本关系是什么 如何做预算 核算流程 核算注意事项有哪些 ‎ 介绍了几个人工成本效率指标有哪些 做人事汇报要用这些指标 ‎ 审核审计 企业人工成本使用情况 体制运作是否有高度 效率怎样 ‎3节：‎ 薪调实用方法及优劣 薪调包括哪几个模块 在招聘中薪调的话术 薪调问卷的设计要点： 怎么统发 时机 薪调报告的运用 ‎ 4节：‎ 1、 为什么要调薪 2、 薪酬总控的几种方法 3、 调薪额度分配 4、 调薪工作程序 薪酬制度 定期调薪 绩效调薪 物价调薪 新老员工倒挂： 10、11、12月份特明显 调薪制度出现问题 过去发展缓慢现在发展快 你不调薪早晚会倒挂 为什么要调薪：合适的说法：‎ 1、 调薪能使薪酬水平随物价指数CPI来浮动 ‎ 企业收益进行2此分配 发展速度50%都未达到 贷款利率都没达到 2、 绩效结果的运用 管理缺失 工作落后 直接反应短板 发展跑不过 调薪跟不上市场 失去竞争力 千里之外运筹帷幄 3、 调薪对员工工作的肯定：年功奖工龄奖……‎ 实际上：每一笔调薪在期待之内只要4个月刺激，过了4个月就觉得理所当然 期待之外调薪刺激7-8个月 总之调薪缺失：跑不过物价指标CPI ‎ 人工成本 、所有成本 …教育成本温饱成本…的增加不是单纯增加是所有都在增加 调薪总控的方法：‎ 全成本 全局观 成本与销售匹配 目标达成 ‎ 老板给的额度：花多心疼 花少做不到 调薪也有规则 不是想多少就给多少 额度：调上去120万（总调薪数多少万 按年度）‎ 比例：往上调10% （在上年度薪酬基础上or工资标准总额上上调百分比）‎ 覆盖率： 有多少人可以调薪 总额哪里来？？‎ 1、 人工成本预算中增长额中要预留调薪额度 人工成本预算对明年人工成本增长预估 (人多了增加了编制多了..。调薪最低工资线社保的增长也要做预算 现有工资标准总额 往上调5个点 要做预留 2、 根据CPI增长数据做出调薪额度 中央电视台国家每半年1年发出物价增长指数 以此数据为调薪额度基数，结合公司经营数据进行加减 比如：年度CPI7个点 上年度CPI5个点 公司经营利润增长20% ‎ 调薪比例：在CPI基础上 7个点or10个点 一旦出现倒挂 当年不仅要拿钱补上 且当年人力市场上竞争力下降 进来的人和公司原来的人员素质就会完全不同 这不仅仅是钱的问题更是战略失误 调薪总控：如何去判定今年要调多少 从CPI数据提 去年人工成本预算 薪调数据结合CPI 覆盖比 30% 50% 70%‎ ‎100%调薪是无效的 调薪额度的分配：‎ 从总额度 到分配额度 给多少 调多少 从0到整从整到0 依据是什么 所有的调薪都要加控 所以和老板的配合一定是根据数据、总控、预算，用自己的专业类支撑老板调薪和控制 ‎ 有2种调薪思路 ：进行调薪额度分配 ‎ 1、 直接将额度按部门分配 有部门经理按公司要求进行2次分配 2、 根据部门绩效部门薪酬水平对各部门调薪系数进行1次分配，在有各个部门经理按他的员工考核结果方案进行2此分配 体现公司的分级权力的表现 公司对部门的控权 部门对员工的控权 ‎ 如：今年平均调薪比例50% 对部门业绩排序 ‎ 取25分位 倒数25分位保本 前4分之一的75分位增长2个点变成7个点 ‎ ‎50分位以上的增长1个点 ‎ 也就是说50-70分位 变成6个点 ‎25分位以上不变 ‎25分位 以下增1or2个点 做平衡 保证总额不变 预算绩效都没有 HR设立规则的工作‘做一套部门评价标准进行初步数据罗列和建议 老板对做平衡 如：年度人员流失率 培训率 纪律处罚情况 工作计划完成率 重要工作完成事项…等等 做一套加减分 权重算法 让老板去初审 业绩达成率 计划完成率 目标达成率 占权重60-70%‎ 座跨部门评比 做管理情况 做这一套完整的方案 ‎2、什么样的人可以调薪：‎ 如：出勤率未达多少 一年内有处分的 正在处分的 业绩未完成的 为达到多少的 有过什么样的纪律处分 等情况 比如账款未清 出错 1、 规定：个人调薪额度不得一次性超过工资的15-20%‎ 2、 调薪流程：11件事情要做 薪调：内外部薪酬数据整理 各种图标收集对比分析 浮动占比 平均提成算法 当部门调薪总额出来后 1次分配总额出来后 还要做一套规则 限制部门经理因私人关系进行调薪：要求强制排序 调薪人数不得超过1半 捡到一张工资条去推测： 干什么的 在公司排什么层次 平均收益多少 净利率多少 销售毛利率多少 行业毛利多少 这样分配活的怎样 留存资本还有多少 内外薪调数据完后： 心中大致的方向： 能不能调 有多大资金压力 调薪最新规模是多少 覆盖率 额度大概多少 1、 制定薪酬方案和测算 ‎1）比如今年预算多少一神秘比例 年度月度增加多少成本 突破了宽带薪酬做什么调整 年度奖金会不会受什么影响 对薪酬制度会有什么影响 罗列3-4个关键点说明 ‎ ‎2）岗位价值评估：不在于纠结有没有 而是在于合理性和用不用得上 调薪方案同时要向老板提交1分评估体系：适用于现阶段的实际需求 年度评优方案： 重新做 重新整合 简化版的岗位价值评估 先取几个关键素质和技能 来评价岗位人员和岗位匹配度（原理）‎ 图标数据表资源 硬性条件的有 总结：岗位价值评估 考核结果：做简化版 当你过去不够努力有缺失的时候现在也顶多使你看上去努力 ‎ 调薪绝对不是精确算出来的，而是评估、妥协加计算得到的 如：你能说的请人有多少根头发吗 精确到根吗 ‎ 依赖数据化绝对精确是误区，数据化也不一定绝对正确，只能说达到双赢的结果就是正确的 ，正确也是现阶段性的结果 ‎3）分配薪酬额度给部门经理or中心 关于调薪的额度 算法 原则一定要层级内部开小会来说明 注意：可以公布考核分数、考核等级、也可以说额度和数据有关，但具体数据就不必公开，没必要让别人探到底，员工算一算就知道别人工资比我高 1） 向各部门经理说明评分规则和操作原则 ‎ 组织者是人资部 但决策权是部门经理 是谁的老大给不给谁调薪 ‎ 如：评估中给部门经理所需的 劳动纪律处分 业绩 出勤 员工平时表现 部门布局….等数据一共提供,一方面防止部门经理做文章 2方面作为领导评估部门经理管理水平提供依据 为了工作规范化：设计好统一的表单只用填 2） 部门经理评估：‎ 建议部门经理在评估前对员工进行阶段性工作的回顾和员工面谈了解其预期，共同矫正目标，在员工有不切实际期望时给予一定压制，谈完在评估在填写部门调薪表，是要去引导部门做的。‎ 3） ‎ 人资部审核：‎ 调薪申请要做数据规则审核，严重违反规则就退回，做事情不可能这么武断，“‎ 为什么这么写，这么写的理由是什么，想法是什么，“无法达成一致的就请示领导是否特批 道理要说清楚 防止恶人先告状。‎ 1） 批复下发：‎ 调薪批复：部门经理 员工个人：调薪单 2） 全公司汇总试算：‎ 调薪申请 附表送上去审核讨论 3） 调薪面谈：和员工进行面谈，调薪通知单签收，1分本人收着，1分人资部放在个人档案里 4） 档案跟新：‎ ‎ 电子档案 文件档案 调薪标准跟新 调薪通知单要及时进入个人档案 劳动合同修订 执行月份工资表也要调整 ‎。。。。。。。。。。这一系列流程下来最快也要40天，依据专业数据。。。。。。。。。。。。。‎ 总结：‎ 调薪 （是最简单的事情）‎ 在于总控 ‎ 在于分配和规则 ‎ 在于操作流程 调薪工作的原理和思路：‎ 绩效、岗位对标并不是调薪重要事件，只是调薪的可能性，最重要的是把 流程和思路 打通，连CPI跑不过的，出现倒挂会影响公司将来的现金流 最大困惑：和老板沟通无依据、绩效和岗位价值评估 ‎ 两个不可短期完成的任务 堵在这了，是否可与上级先做调薪工作简要版，既能岗位价值评估做效果，又能完成调薪工作，试着沟通，结果发现无诚意就先放一放，两难的问题不是一定要做出任意一方牺牲 回顾:‎ 薪调 、 调薪 ‎1、薪调的重点是核对公司类型、岗位职责匹配，了解薪酬结构和薪酬策略及发放的特点 ‎2、薪调报告使用方法 ‎3、多种薪调方法（最常用）‎ ‎4、在面试过程中的调薪及话术 ‎ 调薪：调薪总控 、调薪分配、 及调薪步骤 （工作程序都要有） 不要有漏掉 ‎ 五节：‎ ‎1、薪酬体系设计的几种思路 ‎2、宽带制的优劣 ‎3、宽带设计的注意事项 ‎4、薪酬宽带的延展 三大主要支柱 ：水平 结构 激励 和辅助策略，随着管理深入逐渐完善的 薪酬体系设计是不断变化的 五种薪酬设计思路：‎ ‎（岗位＼绩效＼技能＼市场＼年功）‎ ‎1)岗位导向薪酬模式 相对价值高工资高：军队 政府机关 较多 工资增长率 职位晋升 等级深严 人际关系 谨小慎微 优点：同工同酬 内部公平性强 调动积极性 工作分析 规范管理体系 岗位评估 ‎ 缺点：脱离市场 ‎2)基于绩效的薪酬设计思路 岗位梳理和评估 总经理5:5 6:4 高层:收入多源于公司利润达成的分配 浮动工资 达标率的奖金 非货币报酬 非保健性报酬 年度奖金绩效 分红 股权激励 销售员工 ：与提成相关的奖金组成 固定工资与业绩一起浮动的表 如：零售工资4000拿出1000元出来对赌 注意事项： 1、不当粗暴的指标会对企业文化有影响 毁灭了 打破平衡 1） 绩效导向的薪酬思路 业绩稳定 业绩指标 运营模式 行业 人与人关系 ‎ 考核中注意事项：A初创 管理公司很差的不适用 保持一定弹性 浮动工资影响保健薪酬 现有底薪有招不到立即能出业绩的人 B不是所有岗位都适合以绩效为导向设计薪酬 个人行为 业绩 市场产品滞后 C后勤扶持人员工资大比例挂钩绩效起不到激励作用 考核指标不应相同 如：前线销售：攻击性的 订单时效 价格 控制利益 D以绩效为导向薪酬思路不利于短期单一的目标实现，要做好2条线的工作 不是单纯的目标管理 一条职责线：考勤专业规范 一条目标线 绩效只能激励直接带来效益的行为 其他用职能日常行为管理解决 目标层层分解 部门个人 通过努力完成 做到什么事能让公司利润上涨２０％　‎ 当员工和企业习惯金钱刺激，如果受技术水平和市场影响，增长停滞　刺激度下降　回选择离开和消极对待工作　‎ 如：新款：卖出去一件衣服　提成３０元每件　　旧款：促销　２.５元一件　业绩差积极性就差　作死了员工就往外走了 ‎５）技能导向的薪酬思路　‎ ＩＴ行业　　技术研发　　‎ 当组织扁平化，职位层级少，同一岗位人员增多　个人绩效对目标影响少　　科技发展迅速：由劳力　变为　脑力时代 特征：‎ ａ专业领域专研下去　双重职位发展道路　工程师　技术晋升：　工程师　　竞聘管理人员 ｂ利于专业学习　丰富企业知识库　　知识人才储备　　学习型组织　‎ ｃ单一技术导向阻碍后来人员发展　会导致论资排辈 ｄ同样工作不同人产生成本不同　　同岗不同酬　　资源池　级别１层多少　２层多少 ｅ技术鉴定的不确定性 技术专家　人员　　财务　对工程人员的鉴定　标准都是相对的　所有测量都是相对的　不公平不精确　的没有绝对量化的标准 ‎５）市场导向 ‎　因为市场稀缺　工艺制造业　磨具人员工资最高　（德国日本强度迅速精确度耐磨耐抗）‎ 薪调：最方便招聘中：岗位职责＼总量＼结构＼激励发放策略　在人力报告整理出来给老板　‎ ａ竞争型行业　爆发企业　抗市场浮动　不仅找不到人连有的人也跑了　ｂ可替代性岗位外包　与主体业务无关　可选择外包　　剥离掉　控制总量　ｃ随市场浮动　水底船低　：离职潮　　ｄ市场内部差距 ‎５）年功　薪酬思路 日本典范　工资靠磨时间　年长就有贡献　１９６０年前 传统 新技术创新　‎ 总结：混搭：不同人混搭不同导向　　‎ 薪酬组成：作用和效果　　去了哪里？导向哪些努力？认可了哪些行为？‎ 二．宽带制的优势：‎ 薪酬体系结构设计理论 根据薪酬设计思路对传统直线制的思路进行薪酬改良 一个级别对应多个带状　含多个数值 优势作用：‎ ａ为员工招聘提供更大的空间　　市场浮动范围内不会影响薪酬体系，制造了黑箱　相同级别人员不同薪酬　‎ ｂ不同岗层，提供了横向跨岗的薪酬　只在同级别就可找到对应薪酬　　不同发展通道提供了薪酬依据 ｃ是组织扁平化的产物　　历史延展　市场经济后产生了中小企业　多种所有制经济下　多种组织形式　‎ ｄ岗级与岗级之间的交互　上下级岗位不变　趋向开放平等 缺点；对基础管理要求很高　是综合各种优劣得来的　‎ 级组　岗位　　岗位层级　岗位关系　　岗位价值 岗位价值评估：买了报表最后还是拍脑袋决定 注意事项：‎ ‎１宽带计算口径　员工工资总控　工资福利　分开列表　税后转为税前　‎ ‎２化为职族　将所有岗位进行职族分类（工作内容　任职资格　对组织贡献　相似化为同组多个序列）　‎ 跟战略导向　有关，不同企业职族是不一样的　　‎ 划分原则：与工作紧密结合＼统一分类标准原则＼区分明显＼垂直上升，横向流向双方发展＼适合公司发展和突出重点领域的原则 简单讲：通过几个维度，对公司所有岗位进行大类的区分，如：工作内容，任职资格，组织贡献，工作模式　‎ 跟公司战略有关，职族间有区别，能够上升也能够横向 企业中几种职族：‎ 化为职族：‎ 管理　技术　专业（市场财务销售策划人力行政采购）‎ 根据战略　价值链　进行分族　靠什么生存什么获得利润 化为层级：能力，职责权限，经验要求，岗位价值进行分层 ‎（学的是思维方法和看问题的角度）工作是做出来的不是炒出来的 标准是，根据实际情况去描述的，专业能力，经验要求，职责权限，岗位价值，等几个角度去概况画表往表里填描述 划分层级间明显区别，又有相对应的标准，‎ 如：主管和专员的区别：人员管理和有下属 岗位层级要与薪酬层级一一对应　‎ 薪酬层次应覆盖公司所有岗级，但不是所有岗级都具备从上到下的薪酬层级 ‎（ＣＥＯ　总裁　都是从销售和技术来）‎ 岗位与薪酬层级　根据战略要求　晋升空间晋升通道 薪等（纵向）ｃ１　ｃ２　ｃ３‎ 薪级（横向）Ａ　Ｂ　Ｃ　Ｄ　Ｅ 中位值：一个薪级最小值与最大值的中间值 作用：一般对标市场相应价格 薪酬等级变动范围：如Ｃ３变动范围：　最高值－最小值 薪酬等级变动比率：这一层级的最低档／变动范围 级别表现有３种：‎ 绝对值（常用）　　‎ 系数　　‎ 百分比 如：ｃ２－ｃ１＝最高值相减＝２０００两级之间级差，用中位值相减 级差绝对值：４种，如下：‎ 等比级差 累进级差 累退级差 不规则级差 算法：　在同一个薪等中间用最高一级薪酬减去低一级薪酬＝极差比　，把每一级都减一级除一次，会发现这个级别这个比例是等额的：等比级差，因为薪等与薪等间等差相等 累进级差：逐渐升高　‎ 累退级差：逐渐降低 不规则：时上时下 百分比：对数值影响大，一般不用 原则：从下往上做　，薪级越低　等差就越小 员工能接受的刺激 职级越高薪酬基数越高，等差就可以越大，但保持相对应的等差，保持级表一致性 拿了自己的薪酬等级表：等差，级差是否很规则 中间值１０－１５％作为标准等差 重叠度：‎ 重叠就意味着激励，重叠度越大激励越大 计算公式：ｃ１，４０００－ｃ２，２４００／ｃ１，４０００－２４００＝２５％‎ 重叠度２５％　但重叠度不是越高越好，‎ 不要太大，导致升不升级一个样，或者，就涨２００元对员工打击也大，薪酬制度空间太小，受控，准备延伸 如；部门经理升到Ｅ，Ｆ，和上级Ａ相等，后３,４级都相等，这样激励就不存在了。‎ 宽带延展 ‎１层级：向上向下延展（用于新手，校招）‎ 设计要考虑企业集团多产业化，为以后带来更多的层级向上向下以供延展 薪酬：以总经理作为薪酬最高等，误区：‎ 宽带向上　＼　向下各延展２级，以确保发展性：说不定明年来个９０万的，把他往哪里放，如果你要修改全公司都知道来了个９０万的总经理 薪酬设计一定要把上下都要留有空间和岗级Ｃ１Ｃ２Ｃ３对等的 ‎２薪等：是一个员工有升级前和要达到升级能力前要爬过的格子，如果这些格子不够多，３念旧爬到了顶，经理又不走，很多公司都有老板拍脑袋给你升２级，这时怎么办？！‎ 老员工刺激少，管理层就不管了，我还没到头，下面都比我高呢？　做层级调整就要做薪等延展，　对公司现阶段理解，对薪级薪等理解经验上操作 ‎３那几个指标，等级延展后保持一致稳定 等比　级差　　等差原则　薪酬是一定要稳健原则的 设计宽带薪酬等级表：‎ 办法：先把所有的岗位纳入职族，把现有层级分解出来，把这格子打上去，把现有的工资及工资现状填入格子里去，就可以看到分布，最高级最低级是多少钱，这个序列中中位值多少钱，序列中最高最低多少钱，在此基础上进行薪级薪等的分解，‎ 举例：现有８个经理：搞宽带：‎ 把８个经理就有７种工资，把经理级薪级画出来，画７个格子往里填，在往前，后在增加２０％　连几个等差：６４００　７５００　８５００　１００００‎ 在５０００－１２０００　化为薪级，做微调，‎ 大致框架，用级差等级，向前向后去推，把大致情况推出来，在把薪酬等级表画出来 最后，调薪与薪酬等级表的关系：‎ 薪酬制度会规定调薪原则，还有薪酬总控，在什么情况下调１等，调２等需要什么审批程序，在调薪制度中规定，个人单次调薪额不得超过工资的百分之多少，这是一个总控 这个总控是为了１个员工个人工资突然增长了，晋升进度和个人能力进度不匹配是＝时，就会出现问题，就会扰乱整个薪酬管控 关于调薪制度的控制，如：新入职员工要从哪级开始，升级前三个月要从哪里开始，不得跳级 薪酬单方面刺激并不会让员工增加归属感，无法达到长期激励，中国人不甘于石头沉底就一定会浮上来的，‎ 在给钱时候，想想这个能刺激多少？刺激到什么？‎ 六　节：　‎ ‎１薪酬与招聘联动 ‎２薪酬与绩效关系 ‎３如何突显薪酬岗位的作用 薪酬与招聘的联动：‎ ａ有信息共享的关系，薪酬掌握成本，额度，岗位工资水平，薪酬制度政策，‎ 薪酬经理与招聘经理，性格不同：内缅＼外放 之间制衡的：被砍一刀，流失率受损 要互相配合：‎ ｂ薪酬经理想招聘经理提供薪酬谈判策略 针对不同的对象采用的薪酬谈判策略应不同的 薪酬经理通过薪调了解了行业竞争对手的薪酬结构和策略，应给出扬长避短的策略 薪酬经理说：“据我调查和手头信息，去年他的底线多少提成多少平均收入多少，按我们提成系数和这么算　收入会更高，他给你说的这么多，这个数据不太真实 薪酬经理 ：保守看职能人员 从公司看也是销售人员，‎ 销售：薪酬政策和优势、销售给招聘经理在面试，‎ 算哪里有优势，工资组成多个组成部分，都会刺激到员工哪个神经，都要去思考，把员工期待给戳破掉 算工资：与工作深度有关 关系：‎ ‎1市场薪酬的动态，行业竞争对手初步收集，碎片化信息整理，推算出别公司策略和水平，通过薪酬分类、归总、测算整理薪酬资料，来薪酬存档 薪酬与招聘，在做薪调工作前要统一口径和内容，想知道什么，应该怎么问，都应该告诉薪酬经理 薪酬经理应有前瞻性和攻击性：对对手的销售岗位的薪酬水平了解 ‎2招聘为薪酬提供面试人员人群的变化，面试人员的兴奋点变化调成组成部分和比例（人员、组成、素质、时代变化）‎ 收集薪酬信息，如：关心假期，有人关心福利，有人关心班车，….等等，根据这些信息做雷达图，发现大量偏态分布在哪里？刺激点，兴奋点去对比，与现有员工对下一年度薪酬成本投入进行重点调整 薪酬政策应踩着员工的兴奋点去做，‎ 薪酬和招聘的搭配得好，成本会稍微下降，合理使用了，‎ 人员反复流走，这时人力效率也不高 人力工作是资源可持续利用和可持续供给 薪酬经理：数字激励 招聘经理：识人谈判 要发挥各自特长 有强大的体系支撑： 一部分把自己的本职工作做好，一部分把公司门面撑起来 二、薪酬与绩效的联动：‎ 在保健性薪酬前提下，为绩效工资比例提意见 平衡：人力总监 挖出30%工资来考核，‎ 人力成本总控，额度，浮动工资比例多少，一起出方案，激励了多少？？‎ ‎1薪酬要控制绩效比例 ‎2薪酬与绩效结果的运用：‎ 扣钱：高大上的说法：绩效结果在薪酬中的运用 ‎3绩效工资常用方式：‎ 定额绩效工资 ：（常用）分级定额：（好算账）‎ 比例绩效工资：基数*比例*系数 分析发展历史：有些公司原无绩效，，‎ 绩效奖金：每个月或每半个季度发1次，分级定额or定额*考核系数=绩效工资 绩效占比要与员工在组织中作用产生的破坏性成正比（权责利对等）‎ ‎&绩效分工：‎ 考核结果提交 员工申诉的解释 档案的确认 绩效档案 员工投诉绩效合理性（是计算方法考核结果）哪里有疑问？‎ 绩效计划：与数据部门核对计算口径，薪酬部门核对既发口径 PDCA ‎&薪酬分工：‎ 计算 核发 接受员工对薪酬计算方法的咨询 存档 ‎4考核罚款怎么交 薪酬直接扣款：‎ 1） 员工间个人借款 2）在工资中直接扣款：这个条款写在告知确认手续要合法，员工表明已知已同意，税前税后对罚款性质的判断 国家税后：工作中罚款扣除 2） 合同约定协议约定：不可通过通告直接扣除 三不准介入：（考核扣款罚款）‎ 个人借款 ‎ 不得随意扣罚：必须有合法程序 关于经济损失：没有约定协定扣罚条件不得扣除 绩效发放结果情况汇总分析，平均绩效系数，浮动率，万元浮动工资产出，销售收入结果，综合增加值结果，来看浮动工资产出的效果 要知道效率是否高 要不要这样做 结果要讨论 三、如何突显薪酬重要性 薪酬绩效相对，并驾齐驱的岗位 为上层提供目了服务 ‎1定期提交信息报表 （做了什么工作、花了什么钱）‎ 薪酬绩效利润相关（行业动态，薪调数据，半年、年度报告，月度、年度成本使用分析，成本政策事项报告，产生了什么影响，建议是什么，追加还是减少）‎ 福利政策、税务政策、国家下发了条例……熟知 ‎2预核算管理，进行总控 年度人工成本预算，薪酬经理要做在财务预算汇总表前面 预算执行中，要坚持原则和预警（管理者）：不要死后验尸(裁判员) ‎ 被边缘化：是主动性和原则性不强的原因 有职业规则和原则，（工作要干好就得有必要性和完整性）‎ 工作分内的事就要去做，‎ 少到多的积累，‎ 不断优化，‎ 及时核算核算 进行分析 提交报告！！‎ 算工资：人工成本、销售收入、资产成本，这些数据就得留底保存 ‎3参与业务，主动了解业务，主动向业务部门请缨，主动提供服务，‎ 好的工作机会是靠抢的 我们要拥抱业务 ‎“见了业务要抱，要主动卖给它，推销自己”‎ 与公司利益相关的工作才是重要的！！‎ ‎4薪酬经理几个第一 薪酬数据业务熟，数据关系一门清，在保密允许场合下老板问什么就得马上答出来（能力突显），在公司EXCEL最好，记忆最好，数据清算最快（数字敏感）‎ 总结：薪酬6个关键工作 6个重要知识点 ‎ 薪酬 绩效 法务 都啃下来：在hr工作会有个质变