生产计划管理 26页

生产计划管理提要 生产计划控制概论。 生产计划管理职能。 生产计划与生产进度控制。 生产计划管理 生产计划控制概论（一） 一 、什么是生产与物料控制（ PMC ） PMC 代表 Product material control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。 PC ：生产控制或生产管制（台，日资企业俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC ：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和 正常进出用料控制）等。 二、良好的生产与物控管理应该做到哪几点。 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转， PMC 部门计划能力，控制能力与协调能力对企业的运作有着非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到如下几点： 1. 建立完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2. 预测及制定较为合理的短、中、长期的销售计划。 3. 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4 ．生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5 ．配合生产计划做到良好的物料控制。 6 ．对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 生产计划管理 生产计划控制概论（二） 三、 PMC 的计划能力控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成什么现象？ 1 。经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上生产，以致经常性的停工待料。 2 ．生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3 ．物料计划的不准或物料控的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4 ．生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5 ．对销售预测不准或对生产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成泡影。 6 ．计划，生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 7 ．生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 生产计划管理 一、生产控制部门的作用有哪些？ 1 ．对销售部门接到订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2 ．对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。 3 ．根据产能负荷分析资料，能制定一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有 准备措施，预留“备份程序”。 4 ．能准确性地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。 5. 当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决方法，并采取行动加以补救 。 二、生产控制部门的工作职能： 1 ． 控制生产进度。 2 ． 督促物料进度。 3 ． 分析产能负荷。 4 ． 生产数据统计。 5 ． 生产异常的协调。 6 ． 外包的交货的计划。 7 。控制外包的交货进度。 生产计划管理职能 生产计划管理 生产计划与生产进度控制 生产能力（一） 销售与生产计划（二） 生产进度控制（三） 生产计划管理作业流程（四） 生产控制的单据与报表（五） 生产计划管理 生产能力提要 生产能力的定义 决定产能的步骤 产能的分析主要针对哪几个方面？ 人力负荷如何进行分析？ 机器负荷如何进行分析？ 短期的生产能力如何调整？ 一。生产能力的定义： 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量。   产能分为正常产能和最大产能。 正常产能：指历来的生产设备的平均使用量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。 超出产能的工作负荷，将导致失信于客户并且造成过高的在制品库存标准；所之太少的工作负荷 会造成高的产能差异，成本上升。 二 . 决定产能的步骤可分以下三步： 1 ．决定毛产能： 假定所有的机器每周工作 7 天，每天工作 3 班，每班 8 小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是理想值或者可以说是准参考值，作为以后计算实际产能的基准。 决定 1 周的毛产能 以车床为例，可用车床有 10 台，每台配置车工 1 人总人数为 10 人。按每周工作 7 天，每天 3 班，每班 8 小时， 10 人 1 周毛产能标准工时为 10*7*3*8=1680 小时。 生产能力 《 一 》 部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数 每班工时 毛产能标准直接工时 冲床 10 1 10 7 3 8 1680 注塑机 8 1 8 7 3 8 1344 CNC 12 1 12 7 3 8 2016 装配 2 3 6 7 3 8 1008 生产计划管理 2 。决定计划产能： 此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出实际产能。 决定 1 周实际产能 实际上机器每周计划开 5 天，每天 2 班，每班开 10 小时，因此计划产能标准工时为 10*5*2*10=1000 小时。 3 。 决定有效（可用）的产能： 有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。 生产能力 《 二 》 部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数 每班工时 毛产能标准直接工时 冲床 10 1 10 5 2 10 1000 注塑机 8 1 8 5 2 10 800 CNC 12 1 12 5 2 10 1200 装配 2 3 6 5 2 10 600 生产计划管理 生产能力〈三〉 决定 1 周实际产能 机器生产有机器检修、保养、待料时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的 品有不良品，因此有效产能标准直接工时为 1000*08%*90%=720 小时 四．产能的分析主要针对哪几个方面？ 1 ． 做何种机型以及此机型的制造流程。 2 ． 制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 3 ． 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4 ． 材料的准备前置时间。 5 ． 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 生产计划管理 部门 计划标准工时 工作时间目标百分比 良率百分比 有效产能标准直接工时 冲床 1000 80% 90% 720 注塑机 800 95% 80% 608 CNC 1200 85% 90% 918 装配 600 90% 85% 459 生产能力 《 四 》 五．人力负荷如何进行分析？ 1. 依据计划产理，标准工时计算所需总工时。 2. 定每周工作 6 天，每天工作时间为 10 小时， 则：其人员需求为：总工时 / （每人每天工作时间 * 每月工作日） * （ 1+ 时间宽松率） 时间宽松率 =1- 一工作时间目标百分比（假设为 90% ） =10% 人员需求 =470/910*6 ） * （ 1+10% ） =8 . 6 人 六．机器负荷如何进行分析？ 1 ．   对机器进行分类：如冲床、 CNC 、自动贴片机、自动插件机、注塑机、波峰焊等等。 2 ．   计算每种机器的产能负荷： 例：注塑机每 6 秒成型 1 次，每次出 8 个（ 1 出 8 模），即每分种成型 10 次，每分种生产 80 PCS ，每天工作时间小时 =1400 分种，工作时间目标百分比 =90% ，时间宽松率 =1- 工作时间目标百分比 =10% ，总注塑机数 =10 台，开机率 =90% ， 生产计划管理 部件一 部件二 部件三 总计 标准工时 5 分钟 10 分钟 12 分钟 计划产量 1800 个 1200 个 600 个 3600 个 需要工时 150 小时 200 小时 120 个 470 小时 生产能力 《 五 》 则 10 台机 24 小时总产能 = 每分种生产量 * 每天作业时间 / （ 1+ 时间宽松率） * 机器台数 * 开机率 =80*1440/ （ 1+10% ） *10*90% =942545 即 10 台注塑机的总产能为 942545 PCS 。 3 ． 计算出生产计划的期间，每种机器的每日应生产数。 每种机器设备的总计划生产数 / 计划生产天数 = 每天应生产数。 4 ． 比较现有机器设备生产负荷的和产能调整： 每天应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每天应生产数大于此种机器总产者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。   七．短期的生产能力如何调整？ 当出现临时加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时， 调节器调整方法有： 1 ． 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。 2 ． 培训员工的熟练操作程度，增加开机的台数，开机时间。 3 ． 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。 生产计划管理 销售与生产计划 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？ 月出货计划与月生产计划应如何协调？ 周出货计划与生产计划如何协调？ 生产计划的作用有那些？ 生产的类型一般可分为那几种？ 需求计划型与订单生产型的优缺点有那些？ 订单生产型企业的生产运作流程。 周生产计划决定后应做哪些方面的准备？ 生产混乱的原因有哪些？ 生产命令单的作用有那些？ 生产计划排程应注意什么原则？ 日程计划如何安排？ 完整的生产排程系统应具备那些特征？ 销售与生产计划 《 一 》 一。缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？ 1.  因销售计划不完善，因此材料，零件的购置数量，购置时间不准确，材料购备时间的延长， 造成交货 期的延长。 2. 因销售计划的不准确，机器设备再调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。 3. 销售计划淡季，旺季预测的准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人， 严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。 二。   月出货计划与月生产计划应如何协调？ 限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与 PC 部门的月生产计划往往不可能完全一致， PC 部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产需求。出货计划与生产计划协调地方面主要有： 1.   出那些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出那些订单。 2.   出那些客户地订货：那些是重点客户，那些是一般客户，那些客户可以协调。 3.   出那些产品：纵观全局，选择出那些产品最有利。 4.   产品地数量：产品数量出多少有利于生产安排。 5.  总数量是多少。 6. 根据以往地情况，保留适当地时间余地，以利于紧急加单使用 生产计划管理 三 .   周出货计划与生产计划如何协调？ 周生产计划是生产地具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分地协调，应考虑到以下因素： 1. 人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。 2. 机器设备是否准备好，其产能是否达到预定产能，若人力或机器无法达到发外包是否可以解决。 3. 物料是否已到位，为到位是否完全有把握在规定的时间到位。 4. 工艺流程是否有问题，有问题是否在规定时间内解决。 5. 环境是否适合生产产品环境的要求。 四．生产计划的作用有那些？ 通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了生产进度，因此各个部门可以容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用： 1.   可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。 2.   机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。 3.   制造部门的组长、领班可以利用所列出的工作标准。 4.   周生产计划更可进一步分解成日生产计划，以供基层生产管理人员控制。 5.   可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。 生产计划管理 销售与生产计划 《 二 》 销售与生产计划 《 三 》 五．生产的类型一般可分为那几种？ 1.    订单型生产。 BTO （ Build To Order ） ; 2.     计划型生产（也称库存生产）。 六．需求计划型与订单生产型的优缺点有那些？ 1.     需求计划型的优点有： l      备有一定的存货，可防备旺季的产能不足。 l     准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。 l     因能提早准备，交货能及时。 l     能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保证。 2.     需求计划的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。 3.     订单生产型的优点有：根据订单安排，人力，机器，物料上不会造成大的浪费。 4.     订单生产型的缺点有： l     人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。 l     容易造成旺季时的产能不足。 l     容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和产品品质。 生产计划管理 七。订单生产型企业的生产运作流程。         生产计划管理 销售与生产计划 《 四 》 销售部门 客户 计划部门 仓储部门 品质部门 生产部门 采购部门 财务部门 供应商 运输部门 客户 6. 信息反馈 15. 销货发票 16. 应收款 14. 产品送货单 5. 成品查询 7. 订货单 8. 采购单 9. 应付款 9 材料送货单 13. 检验入仓单 12. 生产计划 4. 编号订单 2. 报销单 1. 订货电话 3. 订单合同 10. 购货发票 销售与生产计划 八。周生产计划决定后应做哪些方面的准备？ 1 ．人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 2 ．机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 3 ．工模、夾、治具：是否准备的充分，其品质是否良好。 4 ．物料：物料是否有充分的准备，未准备充是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 5 ．生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6 ．品质控制：品质控制方法、规程是否准备各控制点是否准备妥当。 7 ．培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。 生产计划管理 销售与生产计划 《 五 》 九、生产混乱的原因有哪些？ 1 ．销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。 2 ．销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。 3 ．生产部门没有进行完善的产能分析。 4 ．计划部门的生产计划与销售门的销售计划不同步。 5 ．物料计划与生产不能协调同步。 6 ．物料进度经常延迟或品质经常不良。 7 ．关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。 8 ．生产过程中的品质不稳定，频频出现返工或返修。 9 ．生产进度控制不好，不能与生产计划同步。 10 ．紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。 11 ．实际生产能力未达到预定的标准生产能力。 十．生产命令单的作用有那些？ 1.    制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。 2.    财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。 3.    材料仓库：作为领用材料多少的依据。 4.     成品仓库：作为成品入库的依据。 5.    计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。 生产计划管理 销售与生产计划 《 六 》 十一．生产计划排程应注意什么原则？ 1.   交货期先后原则：交期越短，交货时间于紧急，越应安排在最早时间生产。 2.   客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额安排 ABC 法对客户进行分类， A 类客户应受到最优先的待遇， B 类次之， C 类更次。 3.  产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4.   工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间逾长，应重点予以关注。 十二．日程计划如何安排？ 从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下方面： 1.   产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。 2.    接到订单到物料分析需要的时间。 3.   采购物料需要的时间。 4.   物料运输需要时间。 5.   物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。 6.   生产需要的时间。 7.   成品完成到出货准备时间。 生产计划管理 十三．完整的生产排程系统应具备那些特征？ 一个完备的生产排程系统，通常具备以下特征： 1.   应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。 2.  通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。 3.   能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。 4.  能及时显示排成偏差给有关管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。 5.  必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。 十四．生产排程包括那些要素？ 所有的生产排程系统都要有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由安脑设计，都必须包括： 1.   工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。 2.   按从零件到成品的制造顺序。 3.   制造产品所需要的时间。 销售与生产计划 《 七 》 生产计划管理 十五．什么是前置时间，它包括那些要素？ 前置时间就是总的制造时间，它主要包括： 1.   操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。 2.   设置时间。 3.    等候时间（等待加工的时间） 4.   延误时间（机器发生问题）。 5.    等待时间（完成操作，等待运作下一操作的时间）。 6.   搬运时间。 十六。造成企业外发加工的原因有哪些？ 1 ．机器不够，造成设备生产能务不足。 2 ．技术力量 不够，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件难以满足，只有外发加工。 3 ．自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。 4 ．交期过紧，公司订单太多，外发加工以满足交期要求。 生产计划管理 销售与生产计划 《 八 》 一．生产进度落后时应采取什么措施？ 1.   增加人力或设备： l    增加瓶颈工序的人力与设备。 l    招聘临时工。 2.   延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或者三班制。 3.   改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具、改善制成，提高效率。 4.   外发加工：将一些订单进行外发加工。 5.   协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。 6.   减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。 二．进度控制的步骤有那些？ 1.   销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。 2.    销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。 3.    根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。 4.    物料控制人员根据生产计划、 BOM 及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。 5.   采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进度表。 6.    物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟摧。 7.    检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。 8.   货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。 9.     制造部门按照计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。 生产计划管理 生产进度控制 《 一 》 三．进度控制可分为那几个方面？ 1.   事务进度控制：从接到客户订单后，进行销售计划的协调、生产计划的编制、物料的分析、物料的请购、物料的定购等事务进度控制。 2.    采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟摧等的采购进度控制（包括外发加工的进度控制）。 3.     进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定时间内完成。 4.    生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调节进度。 四．常用进度控制工具由那些？ 1.   各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。 2.   各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。 3.  各种进度控制箱：如采购跟摧箱，按日期分成 31 格，将当天要跟摧的事务放入当天的格中，按日跟摧，生产进度控制同样也可以用这种方法。 4.   电脑系统：如有的公司建立起 MRP/ERP 电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图标，如采购进度表、生产进度表等、对于进度控制就更为方便了。 生产计划管理 生产进度控制 《 二 》 生产计划管理 生产计划管理作业流程 订单接受 流程图 产能负荷评估 生产计划安排 生产指示 领发料作业 生产进度管控 品质交期数量确认 入库出货 是否接受 是否够料 是否按期交货 请购与采购 物料验收入库 NO YES NO NO 生产控制的单据与报表 《 内部订单 》 《 生产能力负荷表 》 《 物料需求计划表 》 《 客户订货清单 》 《 月生产计划表 》 《 周生产计划表 》 《 生产制单 》 《 出货通知单 》 《 出货排期表 》 生产计划管理 生产进度控制表 生产计划管理 生产控制的单据与报表 〈一） 订单号码 客户名称 产品名称编号 订单数量 计划产量 实际产量 累计 一 二 三 四 五 六 日 制表人 日期 ——————